在清丽通透的天气下，古典而带有文艺复兴色彩的外滩愈发迷人。人们更喜欢在这里找个绝佳的位置驻留，细心品味黄浦江两岸的不同文化色彩与风景。
位于外滩27号的罗斯福公馆，其露台餐厅酒吧就拥有黄浦江岸最佳景致，对岸的陆家嘴如同一幅壮丽的画卷展现在眼前。
1月11日这一天，罗斯福公馆迎来一组新加坡来的团队，他们是亚洲最大的跨国房地产公司之一——凯德集团，要在这里向外界宣布公司最新的架构调整及中国区域战略。
在发布会开始以前，露台餐厅内仅有一个镂空的“凯德”字样雕塑，正好摆在这幅上海最美的画卷前。“凯德”二字如同一个烙印，似乎成为上海这十几年来发展变迁的印记之一。
十年上海，十年凯德。从2000年凯德在上海人民广场建造第一座来福士广场开始，不断加速在华拓展版图，如今在华管理资产已超过2000亿元人民币；与此同时，上海的商业不断地走向繁荣蓬勃，时至今日，已是“老建筑”的来福士广场依然是上海地标之一。
若要谈及凯德在上海乃至中国的发展，不得不提到一个人，他就是林明彦。2013年元月1日，他接任廖文良的嘉德置地集团总裁兼首席执行官一职，成为嘉德置地新任掌门人。
这一次发布会是林明彦上任后首度重返上海的公开亮相。
“上海是我毕生事业奋斗的地方，是我愿意与家人生活在一起的地方。”林明彦曾于多年前如此表述，他视中国为第二家乡，而他亦曾在上海工作及生活长达九年。当然，对凯德中国而言，上海也是一个起点。
起点
从2000年开始谈及凯德的发展史未免有些草率，若追朔凯德最早进入中国的时间，应该从1994年开始说起。当时的凯德，更准确的叫法是“嘉德置地”。
从1994年至2000年间，嘉德置地在中国房地产市场一直表现活跃，但中国业务经营状况可以用“糟糕透顶”来形容。
由于不熟谙中国的市场环境，加上琢磨不透的政策、复杂繁缛的审批程序乃至无法理解的操作流程，这些已足以让嘉德饱尝辛酸。
彼时曾有人言，虽然嘉德置地的实力不容置疑，但这并不代表在任何市场都能所向披靡。而后发生的亚洲金融风暴更让嘉德置地陷入困境，连续三年(1999年-2002年)“中国市场亏损”的字样悬挂在新加坡证券交易所的公告上，这一切令嘉德对中国市场的热情几乎消失殆尽。
情况一直到2000年前后才出现转机，当时中国房地产业开始稳步向前，嘉德置地也顺利度过金融风暴的考验，合并百腾置地与发展置地，并将中国公司命名为“凯德置地”。
林明彦也是于此时空降到上海，就任凯德置地总裁一职，但当时他面对的依然是一盘散沙。“我当时要做的，不只是建立新的公司架构，更重要的是建立不同于发展置地和百腾置地(凯德集团前身之一)文化的凯德置地文化。”林明彦早年回忆道。
他上任后还有一件重要事，就是复工已停建多年的来福士广场。
资料显示，在连续亏损的三年里，凯德项目基本处于建设期，而且全部落地在上海，包括最早旧城改造项目的上海新家坡、新家坡美树馆、菊园和曼克顿豪庭四个住宅项目以及新加坡最大的在华投资项目——上海来福士广场。
因为1997年那一场席卷东南亚的金融风暴，上海来福士广场才刚完成地下部分建筑，便不得不停了下来：没有施工、没有建设、没有资金。在接下来的几年里，它更被搭建成一些临时性的商店，靠出租收益，也曾经作为一些广告的负载体。
当时为了令项目顺利重新启动，林明彦还用了几个月的时间，以对中国市场未来的信心逐一说服投资方。
正如林明彦所料，2000年中国经济开始反弹，上海甲级写字楼的租金价格也呈现出上升趋势。重生的来福士广场，写字楼与商场部分的盈利水平也逐步达到上海市场的最高水平。
在林明彦的带领下，凯德置地花了近两年的时间，终于走出此前长期亏损的泥潭。
十年
从2000年空降到上海开始，林明彦便以凯德置地总裁的身份在中国长驻。这位新加坡商人，还得到一个很中国式的称呼——“老林”。一般在姓氏前加一个老字或者小字，都是亲切的表现。
儒雅、自信、平易近人、脸上永远带着绅士般微笑，几乎每一个见过林明彦的人都对他有以上的感觉。
“他是一个相当聪明的人，反应非常快。比如说他跟你聊一个话题的时候，他在问一个问题，其实他已经很快把这个问题该解决的方法想出来了。他表面上笑嘻嘻的，但做决定很果断。”林的一位下属对其如是评价。
精明与严谨，是林明彦的另一面。在整场交流会的过程中，林明彦回答问题的语速并不快，更多时候边思考边说：“这个问题我目前还不能给你一个明确的答案。”对于凯德未来的方向，他在决策之前还需要更多的思考。
“他永远都是用3号杆开球，对用1号杆一杆把球打飞的感觉没有兴趣，惟一目的就是稳、准。这样的人，除了稳健以外，我想不到更好的词汇来形容他。”林的一位高尔夫好友曾这样描述林明彦。
林明彦在中国驻扎长达九年，这段日子里，凯德中国业务经历了从成型到高速发展的阶段。种种资料显示，2001年至2005年，被看作凯德在中国的业务成型阶段。其间，凯德发行首支地产私募基金，北京公司成立，业务版图扩大。
2006年到2009年则是凯德在中国的高速发展期。在凯德运作下，首支中国商用房地产投资信托基金于2006年在新加坡上市；两年后，北京来福士广场落成，成都、杭州来福士分别动工签约；2009年，凯德中国常务委员会在上海成立，其住宅、商业和基金等业务得以化零为整，统一调度。
直到2009年6月，林明彦被任命为雅诗阁集团首席执行长，重返新加坡。同时整个嘉德集团还有一系列的人事任命及调整，这亦被视为嘉德置地集团2000年上市以来最大规模的一次人事变动。
而2013年的这一次变革，也称得上是嘉德置地集团成立以来最大规模的架构调整及人事变动。
在1月11日的对外发布会上，林明彦正式宣布，嘉德置地将重组为四个事业部，其中两个事业部负责中国和新加坡市场，另两个事业部则以业务性质来划分，分别为负责跨地域的酒店式公寓雅诗阁和凯德商用产业。
不仅如此，他还选择在凯德中国的发展起点上海对外首度宣布，公司中文名称更名为凯德集团，“凯德”品牌将成为集团统一的中文标识，适用于原嘉德置地全球业务范围。“嘉德”一称，从此正式成为过去。
未来
“凯德集团的核心市场在中国和新加坡。”林明彦强调。
在过去的2012年里，凯德中国业务的表现相当抢眼。数据显示，凯德集团2012年在中国销售的住宅套数和销售额均增加一倍以上，分别达到3161套和70亿元人民币，而2011年分别为1466套和31.6亿元人民币。
购物中心方面，受益于二三线城市推动，中国区域项目房地产净利增长达到16.9%，租户销售额上扬了9.8%。
林明彦表示，未来将继续在中国发展来福士品牌和综合体项目，凯德集团将以综合体为主要发展方向。
截至2012年底，凯德置地的总资产为345亿新元，其中39%分布在中国，33%分布在新加坡，澳大利亚则占16%。林明彦更有意将中国业务的比例提升至45%。
“我们说过的45%是没有问题的，到50%也应该没有问题，但是如果超过50%，我们就要再考虑。”林明彦称。
中国业务的利润贡献不断走高，足以值得林明彦欣喜：“我对凯德中国的期望非常高”。但他也有烦恼，那就是人才的本土化，如何培养更深谙中国市场的接班人，也是林明彦现在开始要考虑的问题。
其实，凯德内部已经形成一个完善的接班人机制。“我们的高管选拔机制没有什么特别之处，都是按部就班，水到渠成。”凯德高管如此称。当然，凯德也会把最优秀和最有前途的管理人才送到海外第一线去锻炼，以检验其在不同环境下的适应能力并使其加速成长。
在林明彦率领的这支团队中，清一色都是新加坡人士，即使他们当中不少已在中国生活多年。但他亦曾表示，若要在中国取得好成绩，就必须尝试深入了解中国。“单单懂得双语是不够的，也要掌握双文化。能沟通，并不等于能够了解别人。”
虽然如今的凯德已是中国大陆领先的房地产开发公司之一，但林明彦表示，凯德在中国依然积极推进本土化，并积极培养中国本地人才。
“你从哪里来对我来讲不重要，重要的是‘人’。我2000年刚到上海的时候，我就对所有的员工讲，无论是上海人也好，北京人也好，哪个地方的人也好，只要是这个岗位最合适的人选，我们都会任用。”
对于凯德过去19年在中国发展的表现，林明彦称，最重要的还是靠团队，但日后在土地、资本方面还有待进一步加强。
原来受制于公司架构，决策链较长，反应不够迅速，所以拓展速度没有太快。此外，凯德虽然在资本市场有一定的优势，而且在资金运作方面有一定的经验，但国内对境外资本还是有一定的限制，“我希望凯德能够把握资本市场上政策的变化，进一步提高在资金上的运作。”
他亦承认，对比其它企业，凯德的发展并不算太快。
“凯德集团本可以发展得更快，但前提是要承担更大的风险，那么到底要承担多大的风险是一个很重要的决定。”林明彦如是称。
以下为凯德集团总裁兼首席执行官林明彦的采访实录：
现场提问：十八大之后，大家对于房地产调控未来走向还有一些困惑。您对2013年或中国经济和房地产业的长期发展情况是否有预判？未来如何带领凯德去应对？
林明彦：从集团来讲，我们的业务主要在新加坡、中国、马来西亚等国家，亚洲区域业务近年来发展呈现上升趋势。但世界经济方面，美国的财政悬崖到底会有怎样的结果还没定，欧债危机至今仍未完全解决，这对亚洲房地产会有些影响，相关的危机可能会通过金融系统传递到亚洲，虽说不一定会发生，但有一定的风险。
对于中国房地产市场，总体而言我还是看好，尤其“十八大”提出要进一步提高城镇化进程的质量，而且中央提出会继续进行城镇化，这一点为整个行业的发展提供了一些条件。
此外，我认为今年调控还是会继续，政府调控的主要目的是让市场价格处于平稳状态。
现场提问：在地产行业，“钱、地、人”三方面最为重要，凯德近几年在中国的发展历程中，您最满意的是哪些因素，最不满意的又是哪些因素？从今年各大房企销售表现可以观察到央企和国企扩张的速度非常快，凯德作为外资企业，如何调整在中国的战略或规划来应对？
林明彦：我觉得“人”应该是最宝贵的，凯德在中国能有今天的成绩，最重要的还是靠团队，这一点是我最满意的。
至于什么地方是我不满意的，或者有待进一步提高的？我觉得更多的是土地。受制于公司架构，决策链较长，反应不够迅速，我希望接下来在这方面进一步加强。
凯德虽然在资本市场有一定的优势，而且在资金运作方面有一定的经验，但国内对境外资本还是有一定的限制，资本市场还没有开放，特别是没有对房地产开放。所以，我们要在这方面有很多限制的情况下尽最大努力把业务做好。我希望凯德能够把握资本市场上政策的变化，进一步提高在资金上的运作。
在这几年来亚洲的城市化进程非常快，特别是在中国。亚洲的城市化进程又跟欧美的城市化进程稍微不一样，很多国家城市的密度都不如亚洲这么高，所以缺乏公共交通等的配套设施建设。
比如上海，2014年有总计570公里地铁线在运营，加起来共有350多个地铁站，在一定程度上有了足够的密度，有了密度之后肯定要做综合体，不可能只是做住宅或者只是做商场。如果做综合体，若按凯德原来的组织架构，按照不同产品分类，我们很难去竞争。但我们现在要把综合实力运用起来，更好地协调各方面的资源，这样在大型综合体的建造方面可以快速地发挥我们的优势，至少可以减少公司内部需要协调的部分。
现场提问：凯德在住宅、商用、酒店式公寓三部分都做得非常出色，但现在中国房地产竞争越来越激烈，凯德集团在这三板块的整合运营方面有什么考虑？
林明彦：现在集团有两个主要的市场，即新加坡和中国，另外还有两条主要业务线，即凯德商用和雅诗阁，这三个板块将来如何协调，是接下来三至五个月内要思考的问题。尤其在每个城市开发综合体，如何配合也是接下来要思考的重点。
我们保留两个业务线，主要是因为有竞争优势，有跨地区的要求。每个商场在每个城市都有自己的操作方式，完全地域化的话就不能把最宝贵的经验尽快地分享到各个城市里去。
当然，要保留行业的竞争性就可能要牺牲部分东西，而牺牲的部分可以通过地域化的方式来弥补，这也是我们正在考虑的问题。
现场提问：凯德进入中国十多年，但发展速度不算非常快，原因是什么？接下来会做出哪些改变？本土化是凯德一直致力推行的策略，如何继续推进？中国职业经理人团队在工作中可能会感觉到难以言说的天花板，这对凯德日后在华的发展是否会有影响？
林明彦：凯德集团本可以发展得更快，但发展得更快的前提是要承担更大的风险，那么到底要承担多大的风险是一个很重要的决定。
新的管理层上来之后，跟董事局的要求要达到共识，这是我三到六个月内的主要工作。现在我们把大的框架定下来，接下来要做的就是每个板块的战略导向，可能公司要考虑愿意接受多少风险。如果能接受很多风险，当然发展速度会更快一点，如果风险不符合要求，速度自然会放缓。
本土化的事情正在推进之中，你从哪里来对我来讲不重要，重要的是“人”。我2000年刚到上海的时候，就对所有的员工讲，无论是上海人也好，北京人也好，哪个地方的人也好，只要是这个岗位最合适的人选，我们都会任用，公司未来还是要保持这样的一个原则。
现场提问：林总在中国的职业经历或者经验积累，对您今后在集团的决策会有什么影响？现在中国很多家族企业都面临接班人的问题，虽然凯德不是家族企业，但是会怎么处理这种情况？
林明彦：接班人其实很重要，人才的培养也很重要。因为我们有很多业务板块，在每个区域都有一个区域公司，比如说华南有华南区域公司，需要一个将帅级别的人才，需要一个能够做决策、做决定的人，把具体操作细分到下面的团队中，使公司进一步发展。
战略很重要，但是人才是怎么培养的？不可能叫他去上课，上完课之后就能够做区域总经理，所以还是要经过一定的锻炼，给他一个平台去操作。
但如果天天在管着，也不能培养出来。操作的时候要放手，如果做错了还是要承担责任，不能说放手让他做去不需要承担责任。所以，怎么样培养将帅级别的人才很不容易，公司主要领导对这一块还是非常重视的。
现场提问：能否谈一下您个人的经历？
林明彦：我个人是比较幸运的，2000年到了上海，那个时候中国市场没有今天这么成熟，整个市场不是很景气，有一段时间受亚洲金融危机的影响，出现供过于求的现象，所以当时很多人对中国房地产前景不看好。
到了中国以后，我们需要组建一个团队，需要发展，而且中国的情况跟新加坡又很不一样，有时候讲得太多，实际上不会学到太多东西，反而会问更多问题，这就是外资在中国的苦恼。
在这样的情况下，早期总部关注中国业务的人不多，很多事情基本上我们自己就需要做决定。在这样的环境之下，有一个非常好的锻炼平台。
从我个人来看，虽然那时候的工作比较辛苦，也有很多挑战，但是一个非常好的锻炼机会。
我在这里待了十多年，从2000年到现在参与中国业务。具体操作的情况，会遇到什么样的问题，大概我都了解，这使得我做决策的时候可以考虑得比较周到，可以比较快做出决策。
另一方面，很多时候大的决策还是需要董事局认可，董事局在看要求的时候，或者我向他们提出要求的时候，因为以前做过这个项目，也在中国待过，对中国有一定的了解，所以做出的判断他们会比较信任，比较容易通过。
有这几方面的因素，我相信接下来的发展会更好，中国市场是整个凯德集团重要的市场。
现场提问：凯德提出在中国业务要达到45%，新架构调整以后，也许中国大陆在凯德业务板块里占比会越来越高，那么如何继续贯彻多元和平衡的发展战略？凯德高层都是新加坡人，中层和下面的人来自中国大陆，未来在这方面会不会有所突破？
林明彦：本土化人才方面，我们已经培养了一批领导级别的人士，但是很遗憾，几位比较突出的同事都没有留下。
问题是这样的，把业务做好之后，很多公司就希望从这里挖人，所以我们还是要继续努力，不能受到这方面的挫折就放弃，还要继续努力。希望以后可以看到不仅是外派的员工，也有一些本地员工站在这里讲话。
第二，从机会和市场规模的角度考虑，其实中国市场非常大，如果凯德集团完全在中国投资、发展，这个机会和规模肯定是有的，但我们要权衡的是，跨国企业的优势体现在哪里？
比如说，凯德现在发展商场，有不同理念和新东西都可以带进来，如果完全在国内操作，看到的就是国内的情况、国内的市场，就不可能把在国外看到的或者操作过的东西带到国内。
同样，我们在中国操作，就能把这些经验运用到不同市场中去，这是凯德作为一个跨国企业的优势所在。
另外就是风险分散的角度，完全把自己放在一个市场里风险程度就会提高，所以我们还是比较注重风险的分散。
中国业务要占比达到45%是没有问题的，到50%也应该没有问题，但是如果超过50%，我们就要再考虑。
现场提问：凯德组织架构调整后，基金管理业务提升到集团总部，调整的思路和逻辑是什么？集团的金融模式跟实体开发业务怎么结合？接下来的十年、二十年，中国经济发展的速度可能不会那么快，凯德如何考虑中国经济增长的空间在哪里，将会去到哪些地方？
林明彦：中国经济增长虽然放缓了，但是还在增长，而且城市化进程还在继续，甚至质量会提高。
另外，中国人口年龄老化是接下来二、三十年需要解决的问题，根据我们在新加坡和其他国家的经验，我们能够体会到底是什么样的情况，今后将提供什么样的产品，所以这也是接下来需要思考的问题。
在接下来的十年，城市化质量的提高会体现在哪些方面？在这个过程中需要哪些必要的调整？都是我们接下来要思考的问题。但是，发展的机会还是有的，增长速度放缓不代表没有发展，没有增长了。
基金业务提升到集团的层面，主要原因是募集资金需要大平台效应。投资者对凯德集团信任才会把钱交给你，由你来决策到底怎么用这个钱。
这个信心一旦失去就很难挽回，所以主要是希望确保基金管理能够达到好评率非常高的水平，这在集团的层面可以做到。
现场提问：接手凯德后，有没有对自己提出什么样的要求，希望凯德业务在哪些方面得到提升？对中国业务有没有提出一些新的要求？
林明彦：第一，我对凯德在中国业务的期望非常高，希望凯德在未来的竞争中能够扮演举足轻重的角色。同样，对凯德商用、雅诗阁中国也抱有很大的期望。
因为整个亚洲市场崛起的很大一部分是中国崛起，所以我非常重视中国的业务；对自己的目标还没有定，我还在想。
如果对2013年定一个目标，对2014年再定一个目标，这样的目标都是短期的。十年可能太长了，我想的是三到五年把公司带到哪个层面，这是我需要思考的一个问题。虽然还没有定，但是一定要定，想好以后会跟大家分享。
现场提问：在地产基金方面，凯德会不会采取更积极的态度？
林明彦：对于基金风险投资者有一定的要求，所以一般基金的风险都不是很高，都是非常稳定的。比如说我们在新加坡上市的信托基金，基金财务杠杆基本在30%。
这一点对于整个基金来讲是非常稳定的，对于投资者也是。有一些基金是开发基金，开发基金的风险就高一点，但是投资者也会提出要求，比如负债比例不能太高，要保持50%或者50%以下。这个规定是由基金经理和董事局来制定的，董事局里面有很多投资者的代表，我们就这样制定了一个标准，所以，我们所有基金都非常安全、非常稳定。
现场提问：这两年限购的城市出现了很多商住两用项目，在这样的情况下，公寓的租金回报率会不会变低？
林明彦：虽然限购，但是有一些物业是不限购、不限贷，这些物业在目前的情况下，相对而言会比较受欢迎。这跟租金没有很大的挂钩，很多投资者买公寓的想法可能是自住，不是投资。从目前来看，很多人都是持有一段时间，然后再考虑出让。
现场提问：雅诗阁是否有单独上市的计划？
林明彦：没有。现在雅诗阁在中国的客户大概30%是国内的，这代表国内的企业已经慢慢发展到全国性的公司。有相当一部分跨国企业现在不只是在中国一个地方、一个城市设点，会到不同城市设点，根据不同的情况会有不同的配套设施。现在可以看到这些企业都在发展，所以我们的客户群也在发生变化。（原载：观点网）
