而位于新加坡另一端的南洋理工大学被称为仅次于哈佛大学的中国“海外党校”，自1992年以来已经为中国培训了超过1.3万名官员。同时，在新加坡的其他高校和机构，为中国培训官员、教授“新加坡模式”的项目还有很多。但20多年过去了，不仅新加坡政府的廉洁高效在中国无迹可循，就连机场管理这样的技术活中国官员也没有学会——国内的任何一个机场都像一个熙熙攘攘的菜市场。有了这样惨痛的历史教训，尽管今天人人都说国企改革应该借鉴新加坡的“淡马锡模式”，笔者却认定中国学不了淡马锡。在新加坡，国有企业统称为“政府经济实体”，分为法定机构和政联公司。法定机构主要以合理的价格提供公共服务，如交通部下属的电信局、港务局、宇航局；国家发展部下属的建屋发展局、市区征建局等。政联公司则是由政府控股，但完全按市场原则运作、以盈利为目的的企业。成立于1974年、由新加坡财政部全资拥有的淡马锡控股就是政联公司的总管家，它直接拥有44家公司的股权，这些公司包括新加坡电信、新加坡报业控股、新加坡航空公司、星展银行等很多人们耳熟能详的企业，它们组成了淡马锡控股的第一层子公司，即直属子公司；这些子公司又有自己的子公司，这样就逐步形成了一个从政府到母公司、子公司、分公司的产权经营多达六个组织层次的大型国有企业集团。
目前淡马锡控股掌控了新加坡几乎所有最重要、营业额最大的企业，所持有的股票市价占到整个新加坡股票市场的47%，在海峡时报指数中的权重也几乎达到了50%。此外，淡马锡大约一半的资产是在新加坡以外，其中的一些投资包括马来西亚电信、泰国他信家族创办的西那瓦集团，以及中国民生银行、中国建设银行和中国银行的股份等。成立近40年来，它的股东总回报率高达17%左右。
由于既保持着国有企业的性质，又在市场竞争中保持着很高的效率，其旗下的很多政联公司都拥有世界级的知名度，这使得淡马锡控股一直被看做是全世界最成功的主权基金管理模式，这就是所谓的“淡马锡模式”，它的核心内容包括：
首先是把承担公共服务功能的法定机构和以盈利为目的的政联公司分离。法定机构的创立资本和必要的流动资金由政府拨付，不以盈利为目的，主要任务是通过其在基础设施及公共服务领域的经营活动营造良好的市场环境，以促进市场的公平竞争和保障经济活动的正常运行。政联公司则遵循市场效益原则，以利润最大化为目标，采用专业化的管理方式进行经营，不受政府特殊照顾，完全不具有行政色彩。
其次，虽然是国有企业，但淡马锡的经营和私人企业没有太大分别。作为淡马锡主管部门的新加坡财政部虽然是100%的控股者，但其在淡马锡治理框架中所起到的作用十分有限：包括任命淡马锡控股的董事局主席、董事和总经理，但不插手淡马锡旗下政联公司的人事安排；审阅淡马锡控股每年提交的财务报告；淡马锡只有在战略产业方面会和政府讨论，其余部分都按照私有企业的经营方式运作。董事会10名成员中有4名为政府官员，但作为政府公务员的董事兼职不兼薪，薪水仍由政府支付。在投资决策时，政府公务员代表了政府出资的利益，而另外6位民间企业人士，则保证了企业在市场竞争中的运营效率。
而政联公司也不能从政府那里获得津贴或信贷等支持，而完全以商业考量进行自主和独立管理。这些企业从一开始就明白，要生存就必须竞争，国家不会资助他们。如果他们一再亏损，就只好关门倒闭。因此他们非常重视节约成本、提高生产力，并利用合作经营和熟练工人，使用最好的机器设备改善产品质量。可以说，淡马锡的经营活力和政府的拥有权几乎没有关联，因为驱动它的是市场力量。2003年国际货币基金组织的一份报告也证实了这一点。
第三，淡马锡的经理人选择不仅与政府完全脱离，而且可以在国际范围内搜寻。在这方面，淡马锡奉行的是李光耀一贯的理念“请最好的人，给他们最好的薪酬”，至于这个人是不是新加坡人，并不是最重要的。有一个统计就显示，淡马锡旗下政联公司的董事，有15%不是新加坡人。
以上可以看到，淡马锡成功的关键是实现了政府和市场的分离，把公共服务机构和政联公司分开，而那些政联公司除投资人为政府外，其余一切运作模式和私营企业一样，在市场竞争中地位一律平等。因此虽然淡马锡是一个巨无霸，但新加坡从来没有“国进民退”的说法；更重要的是，新加坡是一个真正的法治社会，说政府不干预企业那就是不干预，不存在说一套做一套。
中国过去30年的国企改革，已经把国企改革的一些浅层次问题解决了，比如进行股份制改革，设立董事会等等，但真正深层次、关键性的难题还没有解决，那就是政府与企业分开、企业在多大程度上走向市场的问题。如果在这个最关键问题上无所作为的话，那对淡马锡的学习，恐怕就会像对新加坡其他方面的学习一样，注定效果不彰。
(作者赵灵敏，华夏时报）
