记者：首先想请教您一下，我看您从广院（注：中国传媒大学）毕业以后，从事一段媒体之后就做生意去了是吧？怎么会做生意之后又转回传媒，能把这个故事能当面让我们晚辈学习学习吗？
刘长乐：我原来是一个传媒人，我现在也是一个传媒人，后来从业了一段时间，因为离开了体制内去下海，下海以后实际上应该说还没有离开传媒，比如说下海以后一直做文化的事情，和文化相关的事情。后来当我们了解到蒙古的一个卫星电视台离开了亚洲一号卫星以后，我们觉得这是一个好的机会，因为那时候不像现在，卫星资源没有现在这么丰富，现在卫星毕竟发展得比较多了，卫星资源也变得越来越快速。那时候卫星资源是很稀缺的，突然有一个电视台离开了原有的卫星频道，特别是在热星上，热星是什么？就是像亚洲一号卫星是有很多收视观众的星，所以它叫热星，那时候由于经济改革或者由于地方财政的问题，蒙古国就离开了，后来我们就觉得这是一个很好的时机，应该办一个卫星电视台，卫星电视台是我梦寐以求的一件事情，因为当时基于数码革命、数字革命带来的变化，一个转发器上的解码器如果变成数字电视就可以增加到六个到十二个，价格也降低了。原来一个转发器是差不多360万美元，但如果变成六到十二个它就分摊了，假如十个就变成36万美元一年，这个费用是大大降低，所以这样就带来了比较好的商机，所以我们觉得这是比较好的机会。
再一个我们当时也觉得全世界的华人越来越多，大家沟通文化方面的需求也越来越强烈，所以我们觉得也是有必要做这么一个电视台。
当然，条件和基础也是两个原因，一个是因为我们有钱了，做生意以后也有资金的积累了。第二个就是也有市场盈利的空间，因为做电视台必须得有非常好的商业回报，没有商业回报谁也不做。
因为有了这么一个条件，我们进行了市场分析和判断以后就开始做，但是做了以后因为亚洲卫星上大部分的转发器是被新闻集团买断了，所以你要想替换一个下来必须经过他们确认，他们如果不确认的话就不能给你，所以这样就发生了和默多克之间的对话。
记者：您就去找他了？
刘长乐：对，我找他儿子，那时候他儿子拉克兰管亚洲的事情。拉克兰就问为什么你要做，你有什么实力，做了很多的调查，最后我就把我们的商业模型、我们的构思、我们的优势都给他描述了。他说与其这样不如还有一个方法，因为他做的Star TV（星空传媒）的中文台经营很困难，他说有没有可能干脆我们两家合起来，或者干脆我们兼并或者收购了卫视中文台，我们又做了一番调查。特别重要的问题是商业谈判的重要性，就是你什么条件？你条件如果太苛刻我算不过来账就不可以，他们就觉得我们没有诚意，后来发现他们也有诚意，最后大家把所有的无形资产和有形资产都变成零来计算，然后重新投入，这样的模式来合作。
比如从明天开始我们所有的费用分摊按照比例，这样就谈成了，应该说是一个阴差阳错，无心插柳造成了凤凰卫视中文台在1996年3月31日开始（运营），简单说就是这么一个故事。
记者：默多克他们整个集团的力量是不是给了凤凰很大的帮助？还是通过您个人的努力和智慧，咱们可以叫民营电视台，发展成今天这么一个著名的电视台。
刘长乐：民营商业。与默多克集团的合作，应该说我们是一个东西合璧的文化上的交流，默多克新闻集团在电视能力和制作方面是非常专业的，他们有西方最顶级的人才荟萃，对我们来说也是一个非常好的补充。但是他们对中国文化不懂。在形式上他有非常好的给我们借鉴的东西，比如他的包装技术，他突出主持人的这样一种形态等等，这些手法和形式都是非常好的技巧，但是在内容的把握方面他们找不到中华文化的感觉，所以他和观众之间产生了非常大的隔膜，这给我们留了非常大的空间。我们把它叫做东西合璧这样的合作，所以它就成功了。应该说是一个加法也是一个乘法的关系。
记者：您提到了在凤凰，您在文化方面起到了很大的作用，我也看您比较喜欢佛教的信息，也有很多的交流很多的智慧。您能不能谈谈您在经营的时候这方面的经营智慧，包括您说到的宽容啊、提供平台啊来发挥这方面的力量。
刘长乐：又回到东方和西方文化交流的这个概念上，西方的文化强调严格的管理学，非常专业的、职业的管理技术，但是东方的管理学比较强调的就是情感的问题、文化的问题、理念的问题，比如我们把职业当成事业，凤凰人都有一种专业的激情，他就是职业事业化。职业事业化在西方的文化里面特别不强调，他职业化就是职业化。但是我觉得如果职业化没有事业这样的追求就缺乏激情，缺乏冲动，缺乏浪漫的想象，我觉得对我们来说是一种不足，所以我们觉得把东方文化和西方文化在管理学上有机地融合了，这是一个非常有意思的尝试，但是我们认为我们是成功了。
记者：凤凰卫视刚刚播出时，是怎样积累观众群的？
刘长乐：其实我们可以追溯历史，有很多人认为有了凤凰以后，才走进了中国，其实不是。原来的卫视中文台是亚洲一号卫星的，亚洲一号卫星上面的卫视中文台就已经覆盖中国了。凡是能够收到云南台、贵州台和中央第四套节目的解码器都可以收到，因为它是开路（音）的，不是闭路播出，也不是加密播出的。在凤凰卫视诞生前夕，卫视中文台从1992年开始在中国大陆就已经落地了，凡是能够接收到亚洲一号卫星的人都可以收到。
当时央视索福瑞公司和法国尼尔森公司等几个公司的调查都显示，当时的卫视中文台在中国已经有将近四千万的用户，所以换句话说中国收视的群体并不是凤凰卫视有了以后才出现的。这个不同于其他的电视台，有很多人想做中国凤凰的梦，想办一个像凤凰这样的卫星电视然后进中国，他们忘记了凤凰这段历史，凤凰在中国大陆的生存实际上是原来就已经有的惯性收视，当然现在可能不止3700万或者4000万，但是它是惯性的收视，是原来的收视群体延续下来了。
记者：凤凰台在香港有很多同类的节目，当时有没有遇到竞争的压力呢？
刘长乐：竞争的压力应该都是有的，有和地方电视台的竞争，有和中央的电视台都有相互的竞争，因为中国目前可以收到的电视台有将近三千个，这三千个电视台之间相互的竞争肯定是很激烈的，大家选择的电视台只有一个，遥控器就只有一个，选择的过程又非常漫长。所以这对于电视台来讲都是一样的。
我觉得对于凤凰来讲，我们有另类选择的一条：我们区别于其他的媒体，我们不是硬碰硬的直接的冲撞、直接的对抗和竞争，我们采取了另类选择的一种方式，所以就创造了凤凰的模式，凤凰的模式就是有点四不像的模式，既不像台湾电视又不像大陆电视又不像西方电视又不像香港电视。
记者：我们看到凤凰1996年成立电视台，2000年香港上市，外界看来似乎凤凰的业务做得很好，那么短短四年时间上市，是因为增值业务做到这个高度还是为了更多的融资？
刘长乐：首先我们是商业电视台，走IPO这条路，商业电视台上市融资是很好的渠道。第二我们业务上确实做的不错，上市前我们在四年过程中做到了收支平衡，这是一个非常好的成绩，但是一般要三年的业绩才能上主板的IPO，但是我们正好上了创业版，创业版有一年的业绩可以，没有业绩也可以，但是我们已经有一年的业绩了，所以从那里开始我们要求自己还是走IPO的路，2008年的时候我们转主板，转主板的时候成绩就更好了，所以应该说是非常成功的上市公司，前年我们的凤凰网在纽交所也上市了。所以我们现在有两个上市公司。
记者：说到大数据，我的理解就是你们把自己作为一个平台吸纳了很多的传媒人，吸纳了包括您身边的资源。包括您演讲中提到突然风云变化，大数据时代来了，您提到的马云、马化腾做的不管是阿里巴巴还是微博，现在我们似乎从这个平台变成了他们平台上的一个小瓶子，不知道您对这方面的看法是怎么样的？
刘长乐：大数据时代的来临是不以人的意志为转移的，大数据时代带来的风云变化是瞬息万变的，而且我觉得这个速度会越来越快。所以这次我们来研讨大数据时代已经到了迫不得已了，但是作为传统媒体到大数据时代新媒体的过渡，凤凰也比较有前瞻性，但是也有很多传统媒体事实上落伍了，这毫无疑问。但是凤凰从1998年开始搞凤凰网到2005年凤凰网有一个质的飞跃，超越了垂直网站变成了门户网站，这个飞跃应该说是一个非常具有划时代意义的。所以现在凤凰网和凤凰卫视的互动变成了全媒体的互动，这种全媒体的互动实际上就是数据的大集合时代，当然还有更进一步的改进，但是不管怎么样在传统媒体的过渡中间。有人比喻说凤凰做的这个全媒体的数据革命是在进步、进化，在全球的媒体中间都是首屈一指的。
我们现在凤凰网的PV和UV都远远地超过了CNN和BBC，当然，在中国的传统媒体、新媒体中间也都是佼佼者，所以这是很不容易的。但是我们的数据革命所带来的未来的十年，乃至于未来的二十年乃至三十年的影响，我们现在的前瞻性还是不够的，所以现在还在进一步研究怎么样更好地适应数据革命所带给我们的挑战和商机，我们正在努力地研究。
记者：其实在台上我们听到您说的这个观点，再往上延伸一步，现在似乎渠道比内容还重要，那这时候我们是不是应当把重点转向做渠道？
刘长乐：现在内容为王这个话题有人说过时了，但是我并不这么看，我觉得还是有空间的。尽管将来通道、数据资料越来越多，实际这个内容越来越广，内容的价值是要认真地研究的。
比如说Facebook，它2012年上市的那一天市值到了1040亿美元，但实际上投行对他进行商务分析，数据显示它只值66亿美元，但是它的1040亿美元的这样一个数值远远地超过了通用电器、波音公司和拜尔这三大公司的综合，这是非常奇怪的，为什么？数据的力量、数据的价值。而数据的价值和数据的力量其中非常重要的就是内容的力量，当然这个内容的力量要有非常好的商业模式转换成你的价值，这是很重要的。凤凰我们有凤凰卫视和凤凰网，就是把凤凰非常好地进行了内容的延伸，把内容的市场化和商品化做到了一个极致。
记者：非常感谢您。
