“取经”十年
淡马锡，全称淡马锡控股有限公司，成立于1974年，是新加坡财政部全资拥有的一家投资公司。它所持有的企业股票市值占到新加坡股市的47%，营业收入占到国民生产总值的13%；公司成立近40年来，年均净资产收益率超过18%，创造了“全球国有企业持续盈利的神话”。
作为国有资本运营的典范，世界各国都提出了向淡马锡学习的口号。中国更是把“淡马锡模式”视为“真经”，虔诚求取。
淡马锡模式，说起来并不复杂。淡马锡是位于新加坡财政部和下属国有企业的中间层，对财政部，淡马锡是“商业化运作”定位，对下属国有企业，淡马锡采用“一臂间距”的管理方式，配以国际化的董事会。
于是，中国国资委就找到了央企改革的落脚点——新型董事会建设。2005年，国资委与淡马锡成立合作小组，协助前者推进央企董事会建设以及其他领域的合作。上海宝钢集团公司等5家央企成为董事会制度试点单位。
随着宝钢集团的“4名宝钢内部董事加5名国资委委任的外部董事”的新董事会模式推出，国资委心仪已久的“淡马锡模式”落地，不同的是，宝钢的外部董事名单中并没有像淡马锡那样吸收民营企业家，而是由原国企负责人和专家团队担当。
国资委学习淡马锡模式的另外一个重点——有效管理国有资产——也在向前推进，先后批复中国诚通控股集团、国家开发投资公司成为国有资产经营的首批试点，加上2011年成立的中国国新控股有限责任公司，试图搭建“国资委—资产管理公司—央企”的三层架构。
但这三家被赋予资产运营使命的公司，无一例外地都下起央企重组的棋，而忽视了淡马锡对国有资产的运营重点不是收纳，而是盘活。
在国资委的示范下，各地也掀起了学习淡马锡热潮，地方版淡马锡接踵而至。然而，这些地方版淡马锡的经营管理机制却没发生实质性的变化。
缘木求鱼
十年效法却并无实效。有人把学习的失败归结为大国与小国的不同，甚至还有人认为淡马锡的成功源自李光耀家族的强势控制，不可复制。
一位不愿透露姓名的淡马锡内部人士告诉中国经济时报记者：“公司治理其实没什么，在市场经济和法治的前提下，股东自制、自律、专业而已。‘不与民争利’才是淡马锡模式精髓。”
而这与新加坡经济发展的脉络休戚相关。
1959年，新加坡获得自治权，随着英资的撤离，新加坡陷入了高失业率、转口贸易衰退等严重的生存危机。当时的新加坡经济基础薄弱、私人资本不足、投资能力有限，许多企业光靠私人无法维持经营。在这种情况下，新加坡政府创办了一批隶属财政部的国有企业，进入高风险、高投资工业项目，如钢铁、造船、石油化学等领域，以此扩大就业，并建立新加坡的工业基础。
初衷就不是为了拥有大量国有企业的新加坡政府在管理上充分发挥企业的自主经营，所以，随着政府投资的国有企业越来越多，淡马锡成立，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计3.5亿新元，其目的只是收集国有企业的经营状况信息，并让财政部和内阁掌握这些公司的表现。
刚刚成立的淡马锡并没有形成公司治理框架下的“淡马锡模式”。
1986年至1998年，新加坡经济进入奇迹发展阶段，GDP平均增长高达8.5%，同期淡马锡投资平均回报率达18%，“淡马锡模式”渐渐成型，成为亚洲最庞大的主权财富基金之一。
而这个所谓的奇迹发展阶段，本报记者在查阅淡马锡历史时发现，此时正是新加坡国有资本战略撤资时期。
1984年、1985年新加坡经济衰退，国有企业业绩下降尤为严重，1985年实际GDP增长率已经下降到-1.6%。政府认为，处于垄断地位的公共企业的高工资和高定价政策导致新加坡丧失国际竞争力，政府应该让新加坡人民分享经济增长结果，于是开始实施民营化和从国有企业撤资计划。
1985年，淡马锡出台了非常完整的国有企业布局调整的计划，其整体思路是凡是私营企业可以做的行业、凡是非战略性的和不需要政府主导的行业，政府投资公司就退出。淡马锡常常首先进入私营企业尚不成熟的、战略性的或者风险比较高的行业，但是一旦行业成熟到私营企业可以进入时，它就退出。
对于从哪些行业退出、如何退出、退给外资还是内资等，有很完整透明的战略规划。这个撤资过程一直持续，2002年，淡马锡控股又更大规模地从新加坡市场“战略撤资”。
淡马锡控股公司首席执行官何晶表示，在过去的10年里，淡马锡每年回报给新加坡财政部相当不错的股息，平均每年7%，做到这一点的部分原因是由于淡马锡逐步从所投资的企业中淡出或全面退出，并在这一过程里取得可观的回报和收益。
在新加坡国立大学李光耀公共政策学院顾清扬副教授看来，淡马锡的退出实现了使整个国家经济以最充满活力、创新能力的民营经济为主的目标和国有资产的增值两个功能。
这或许是中国版淡马锡缘木求鱼，取不到真经的主因。（股城网）
